Vai trò của giám đốc trong doanh nghiệp và Giải pháp nâng cao chất lượng giám đốc trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam hiện nay

Quản trị công ty trong doanh nghiệp nhà nước là một thách thức lớn ở nhiều nền kinh tế. Cho tới nay chưa có một chuẩn mực quốc tế nào giúp các Chính Phủ đánh giá và cải thiện cách thức thực hiện quyền sở hữu trong doanh nghiệp nhà nước, mặc dù các doanh nghiệp này thường giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Để thực hiện tốt công tác quản trị thì vai trò của giám đốc người quản lý điều hành công ty rất quan trọng. Để hiểu rõ hơn, sau đây là một số tìm hiểu của em về đề tài “ Vai trò của giám đốc trong doanh nghiệp và Giải pháp nâng cao chất lượng giám đốc trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam hiện nay.”

1. Giám đốc doanh nghiệp.

1.1. Khái niệm.

Giám đốc doanh nghiệp là người được chủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng như kết quả các hoạt động đó. Đồng thời được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại.

1.2. Những tố chất của một giám đốc doanh nghiệp hiện nay.

– Khát vọng làm giàu chính đáng.

– Kiến thức

– Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tao dựng một êkip giúp việc.

– Óc sang tạo.

– Quan sát toàn diện.

– Tự tin.

– Phong cách.

– Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.

1.3. Vai trò của giám đốc trong doanh nghiệp.

Giám đốc doanh nghiệp là người có ảnh hưởng quyết định đên sự thành bại của doanh nghiệp. Theo điều tra của Bộ khoa học – công nghệ và môi trường, có 4.584 doanh nghiệp nhà nước kinh doanh thua lỗ, trong đó có 2630 doanh nghiệp thua lỗ do giám đốc không có trình độ gây nên. Vai trò của giám đốc có thể được nêu ở những nội dung sau:

a) Giám đốc phải là người tập hợp được trí tuệ của mọi người lao động trong doanh nghiệp, bảo đảm có quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.

Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao nhất, giam đốccó quyền ra chỉ thị, mệnh lệnh mà mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy mỗi quyết định của giám đốc có ảnh hưởng rất lớn trong phạm vi toàn doanh nghiệp. 

b) Vai trò quan trọng khác của giám đốc là tổ chức bộ máy quản trị đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý, cân đối lực lượng quản trị viên đảm bảo quan hệ bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra. Thăng, thưởng k đúng mức cũng sẽ gây ra sự bất bình trong bộ máy, làm ảnh hưởng xấu đến bộ máy quản trị doanh nghiệp.

c) Về lao động: giám đốc quản lý hành trăm, hàng nghìn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ là ở chỗ chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống của số lượng lao động mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn cho họ, tạo cho họ những cơ hội để thăng tiến.

d) Về tài chính: giám đốc là người quản lý, chủ tài khoản của hàng trăm triệu, hàng tỷ đồng. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay giám đốc phải có trách nhiệm về đảm bảo và phát triển vốn. Một quyết định sai lầm có thể dẫn đến làm thiệt hại bạc triệu, bạc tỷ cho doanh nghiệp.

e) Giám đốc là người làm ra của cải. Như chúng ta đã biết, khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vai trò của giám đốc là phải biết làm cho tiền, hay nói một cách khác, giám đốc phải tính được bù đắp chi phí kinh doanh có lãi từ 1 lượng tiền nhất định.

Nói tóm lại, vai trò của giám đốc có thể ví doanh nghiệp như một con tàu mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh nghiệp phát triển bền vững hay phá sản.

>>> Luật sư tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài: 1900.6568

2. Một số khó khăn ảnh hưởng đến chất lượng giám đốc doanh nghiệp nhà nước và Giải pháp nâng cao chất lượng giám đốc trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam hiện nay.

2.1. Một số khó khăn ảnh hưởng đến chất lượng giám đốc doanh nghiệp nhà nước.

-Thứ nhất, vấn đề đào tạo bồi dưỡng.

Do nước ta chưa từng có lớp đào tạo giám đốc, mà chỉ có khả năng tổ chức bồi dưỡng ngắn ngày cho đội ngũ giám đốc. Hệ thống đào tạo giám đốc còn nhiều bất cập; việc thi tuyển, công nhận tốt nghiệp, văn bằng, chứng chỉ còn chưa chặt chẽ. Học phí đào tạo bồi dưỡng còn cao so với thu nhập cá nhân.

-Thứ hai, vấn đề tuyển chọn, bổ nhiệm giám đốc.

Chúng ta chưa có tiêu chuẩn hóa đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là về trình độ đào tạo nên việc tuyển chọn, bổ nhiệm chỉ căn cứ vào phẩm chất chính trị, tư cách, mối quan hệ,… mà không căn cứ vào khả năng thích với thực tiễn của người giám đốc.

Việc tuyển chọn, bổ nhiệm còn chưa công tâm, chưa hợp lý, thiếu dân chủ; nhiều trường hợp còn nặng nề về cơ cấu, lung túng, không mạnh dạn đề bạt lớp trẻ.

-Thứ ba, vấn đề môi trường kinh doanh.

Hiện nay, trong nên kinh tế nước ta, các thị trường kinh doanh trực tiếp đang ở trong tình trạng sơ khai, không đầy đủ, không ăn khớp với nhau. Thực tế, mới chỉ xuất hiện các yếu tố thị trường vốn như các loại trái phiếu, cổ phiếu, chứng khoán…

-Thứ tư, vấn đề thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý.

Hầu hết các giám đốc doanh nghiệp nhà nước trưởng thành từ cơ chế tập trung, quan lieu, bao cấp. Cách suy nghĩ và làm việc đó đã đi vào tiềm thức nên khi chuyển sang nên kinh tế thị trường đã tỏ ra không năng động, hơn nữa cách quản lý cũ làm cho giám đốc lung túng, ỷ nại.

-Thứ năm, vấn đề về quyền hạn, trách nhiệm của đốc doanh nghiệp nhà nước.

Hiện nay, chính sách đối với giám đốc còn nhiều bất hợp lý như: khen thưởng, kỷ luật, tiền lương, nhà ở, phương tiện, điều kiện làm việc…. Chẳng hạn, giám đốc do đầu tư đổi mới công nghệ, làm thất thoát tài sản nhà nước nhưng vẫn được trọng dụng, đề bạt tiếp….

2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng giám đốc trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam hiện nay.

Các nội dung trong phong cách làm việc của giám đốc DNNN nêu trên là một thể thống nhất, có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung lẫn nhau, giúp giám đốc thể hiện được uy tín lãnh đạo, quản lý của mình. Để xây dựng được đội ngũ giám đốc DNNN đủ đức lẫn tài, cần quan tâm thực hiện một số giải pháp sau:

a) Nâng cao nhận thức về vai trò, tầm quan trọng của giám đốc và xây dựng đội ngũ giám đốc.

Giám đốc là người quản lý doanh nghiệp, là tổng chỉ huy, năng lực quản lý của giám đốc ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Giám đốc DNNN là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hằng ngày, thực hiện nhiệm vụ và chịu trách nhiệm trước người bổ nhiệm, người ký hợp đồng và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc DNNN có vai trò nâng cao hiệu quả hoạt động, góp phần bảo đảm ổn định xã hội, khẳng định được vị trí của DNNN trong nền kinh tế nhiều thành phần. Đội ngũ giám đốc là những người trực tiếp triển khai và thực hiện đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước trong lĩnh vực kinh tế. Họ hoạt động với tư cách đại diện cho khu vực kinh tế nhà nước trong việc thực hiện giao dịch với các tổ chức kinh tế, xã hội.

Giám đốc là doanh nhân, là nhà quản lý doanh nghiệp. Yêu cầu đối với họ là phải nắm vững thị trường, nắm vững pháp luật và cơ chế, chính sách của Nhà nước, tổ chức bộ máy quản lý khoa học và hợp lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp… nhằm điều hành, quản lý doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế – xã hội tốt nhất. Do đó, giám đốc phải tiên phong, gương mẫu trong doanh nghiệp về bản lĩnh chính trị, đạo đức lối sống, hành động thực tiễn.

b) Xây dựng tiêu chuẩn giám đốc

Tiêu chuẩn là căn cứ quan trọng để đánh giá giám đốc, những người có triển vọng trở thành giám đốc, đồng thời tiêu chuẩn này là cơ sở để họ phấn đấu, rèn luyện. Đó là các nhóm tiêu chí cụ thể như: phẩm chất chính trị; trình độ, năng lực, kinh nghiệm quản lý; phẩm chất đạo đức, lối sống; độ tuổi, sức khỏe. Phẩm chất chính trị của giám đốc DNNN thể hiện trước hết ở thực hiện đường lối, chính sách và pháp luật của Đảng và Nhà nước trong hoạt động doanh nghiệp. Bản lĩnh chính trị của giám đốc được đánh giá bằng lợi nhuận doanh nghiệp đạt được, hiệu quả kinh tế – xã hội của doanh nghiệp, bằng sử dụng hiệu quả vốn nhà nước, mức độ đảm bảo lợi ích và quyền của người lao động trong DNNN. Năng lực của giám đốc DNNN còn thể hiện trên các mặt: tổ chức, sử dụng con người, sáng tạo, giao tiếp, thu thập và xử lý thông tin, nắm bắt cơ hội và giải quyết vấn đề, thích ứng, khả năng dự báo… Trong thời đại toàn cầu hóa, đội ngũ giám đốc DNNN phải sử dụng được ngoại ngữ, phải tiếp cận được thương mại điện tử.

Kinh nghiệm quản lý thể hiện sự hiểu biết, sự trải nghiệm được tích lũy thông qua hoạt động thực tiễn. Kinh nghiệm quản lý là một tiêu chuẩn quan trọng, giúp cho giám đốc DNNN xử lý tình huống nhanh nhạy, chính xác hơn.

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng của giám đốc DNNN là phải có sức khỏe tốt vì giám đốc là một nghề vất vả, căng thẳng, nhiều áp lực. Độ tuổi của giám đốc DNNN cần được trẻ hóa, tốt nhất nên trong độ tuổi 40-50. Đây là độ tuổi hợp lý, có tích lũy kinh nghiệm nhưng đồng thời vẫn nhạy bén với cuộc sống.

Về đạo đức, lối sống, giám đốc phải có trách nhiệm với công việc, gương mẫu, không vụ lợi. Để có những quyết định đúng đắn, họ phải nghiên cứu, phát huy được sức mạnh tập thể, tham khảo ý kiến của các chuyên gia. Giám đốc phải là người thẳng thắn, trung thực, nhạy bén, năng động, sáng tạo, có bản lĩnh, quyết đoán, dân chủ, không chuyên quyền, độc đoán.

Thông qua kết quả sản xuất – kinh doanh, thu nhập của người lao động tại doanh nghiệp, lấy phiếu tín nhiệm, lấy ý kiến chuyên gia, trắc nghiệm, xử lý tình huống, thẩm vấn… có thể đánh giá được năng lực quản lý, điều hành hoạt động doanh nghiệp của giám đốc DNNN.

Cần xây dựng đội ngũ giám đốc đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của quá trình tái cấu trúc DNNN. Thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp không chỉ cần thiết đối với DNNN mà còn trực tiếp phục vụ và hỗ trợ cho nhiệm vụ tái cấu trúc nền kinh tế và chuyển đổi mô hình tăng trưởng kinh tế từ chiều rộng sang chiều sâu.

c) Đảm bảo quy trình tuyển chọn, bổ nhiệm

Việc tuyển chọn phải dựa trên bộ tiêu chí giám đốc DNNN, đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai, minh bạch, theo quy trình chặt chẽ để tìm đúng người có đủ tiêu chuẩn, đồng thời hạn chế đến mức thấp nhất những tiêu cực trong việc lựa chọn, bổ nhiệm giám đốc DNNN.

d) Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng

Cần nắm được tình hình đội ngũ, nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để có nội dung, hình thức đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng theo hướng đáp ứng yêu cầu của quá trình đổi mới, sắp xếp DNNN, kiến thức và kỹ năng cơ bản để giám đốc tổ chức, điều hành hoạt động của DNNN, cung cấp thông tin về toàn cầu hóa, tình hình kinh tế thế giới, tiến bộ khoa học – công nghệ, phương pháp thu thập và xử lý thông tin, phương pháp xử lý tình huống, kỹ năng sử dụng các công cụ quản lý hiện đại, kinh nghiệm quản lý của doanh nghiệp nước ngoài… Các hình thức bồi dưỡng: Mở các lớp ngắn hạn, hội thảo, sinh hoạt câu lạc bộ giám đốc, tham quan, khảo sát các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Phương pháp đào tạo theo hướng tăng cường sử dụng phương pháp lấy ý kiến, trao đổi kinh nghiệm quản lý hiệu quả và chưa hiệu quả, tăng cường rèn kỹ năng xử lý tình huống quản lý…

e) Coi trọng tự đào tạo, bồi dưỡng.

Kinh tế tri thức đòi hỏi người giám đốc DNNN luôn học tập, rèn luyện bản thân để nâng cao trình độ, nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành doanh nghiệp. Giám đốc phải thường xuyên tự đào tạo, tự bồi dưỡng để thích ứng với sự thay đổi mau lẹ và tiềm ẩn rất nhiều rủi ro của thị trường.

Hiện nay giám đốc, người quản lý doanh nghiệp nhà nước đã có sự lớn mạnh chất lượng, kết quả được thể hiện qua tốc độ tăng trưởng kinh tế nhiều năm liên tục ở mức khá, nhiều doanh nghiệp nhà nước đã tạo được uy tín và thương hiệu trên thị trường trong nước và nước ngoài. Tuy nhiên vẫn còn một số yếu kém. Vì thế t cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng giám đốc trong các doanh nghiệp Nhà nước để nâng cao hiệu quả kinh tế của các doanh nghiệp, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.