Phân cấp, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị doanh nghiệp. Đánh giá sự phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp và những xu hướng phân cấp, phân quyền.
Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cở sở của giao phó quyền hạn trong quản trị. Không thể có một người nào đó có thể làm tất cả mọi việc để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy để phát triển doanh nghiệp, buộc phải phân cấp, phân quyền và quyền hạn phải giao phó cho các cấp dưới. Đối với nhà quản trị doanh nghiệp thì việc nắm được nguyên tắc phân cấp, phân quyền rất bổ ích. Em xin đi sâu vào phân tích đề tái “Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp – Lý luận và thực tiễn ở Việt Nam” để làm rõ thêm điều này.
NỘI DUNG
Mục lục bài viết
1. Cơ sở lý luận về phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp:
1.1. Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp:
1.1.1. Thực chất và mức độ phân cấp:
Thực chất của việc phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao ( rộng ) hoặc mức độ thấp ( hẹp ) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
Hay hiểu một cách đơn giản thì phân cấp là sự chuyển giao hay giao bớt một phần quyền quản lý của cấp trên cho cấp dưới quản lý.
Các yếu tố quyết định mức độ phân cấp:
1.1.2. Nội dung phân cấp quản trị:
Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị thành viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị ở các cấp đều được giao một số nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có nhiều cấp trung gian hơn.
Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó sự hạn chế về số người mà một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi người đó thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức. Các mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và cấp tổ chức được biểu diễn trong sơ đồ sau:
PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ HẸP
ƯU ĐIỂM: Giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, lưu tin nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới.
NHƯỢC ĐIỂM:
– Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới.
– Tốn kém do có nhiều cấp quản trị.
– Khoảng cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.
PHÂN CẤP QUẢN TRỊ THEO TẦM QUẢN TRỊ RỘNG
ƯU ĐIỂM:
– Buộc cấp dưới phải phân chia quyền hạn.
– Phải có các chính sách rõ rang.
– Cấp dưới phải được lựa chọn cẩn thận.
NHƯỢC ĐIỂM:
– Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyết định.
– Có nguy cơ không kiểm soát nổi.
– Cần có nhà quản lý có chất lượng đặc biệt.
Do vậy tùy theo từng trường hợp cụ thể mà xác định tầm quản trị và số cấp quản trị thích hợp đáp ứng nâng cao hiệu quả quản trị.
1.2. Phân quyền trong quản trị:
1.2.1. Quyền hành trong quản trị:
QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Tuy nhiên chỉ gọi là quyền hành khi nó hợp pháp và chính đáng.
Đặc điểm:
– Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức.
– Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của mình.
Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng người tùy chức vị, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế.
Hạn chế: Quyền hành của người quản trị cũng chịu rất nhiều hạn chế:
– Hạn chế về cấp bậc của người quản trị.
– Hạn chế về mặt xã hội: chính trị và pháp luật.
– Hạn chế về mặt sinh học: những yếu tố liên quan đến khía cạnh sinh học của con người
– Hạn chế về mặt kỹ thuật.
– Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng.
1.2.2. Nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:
Quyền hành được giao phó khi cấp trên trao cho cấp dưới quyền được ra quyết định. Để giao quyền có hiệu quả thì người chỉ huy cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn.
Nguyên tắc xác định theo chức năng: một cương vị được giao quyền phải hiểu rõ về kết quả mong đợi, về các hoạt động tiến hành, về quyền hạn được giao trong tổ chức và về sự hiểu rõ quyền lực và mối quan hệ về thông tin.
Nguyên tắc bậc thang: tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: nguyên tắc này cho biết việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không đẩy được lên trên hoặc xuống dưới theo cơ cấu tổ chức.
Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: việc một người có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn.
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Một khi họ đã chấp nhận sự phân công và chấp nhận quyền hành thì cấp dưới và cấp trên không thể lẫn lộn trách nhiệm về các hoạt động trong các tổ chức.
Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như không thể nhỏ hơn.
2. Thực tiễn vấn đề phân cấp, phân quyền trong quản trị:
2.1. Thực trạng thứ nhất: Xu thế One Man Show
Trong giới quản trị, One Man Show (OMS) hay TONO (The One And Only) nói lên một thực tế phổ biến trong một số doanh nghiệp: điều hành công việc, quyền quyết định từ chuyện lớn đến chuyện nhỏ, dĩ nhiên và luôn luôn thuộc về ông chủ. Điều đó khả dĩ chấp nhận ở những công ty gia đình quy mô nhỏ. Tuy nhiên, sẽ ra sao khi phong cách đó vẫn “đeo đẳng” ông chủ ngay cả khi doanh nghiệp vươn vai lớn mạnh? Sau đây là một số bất cập:
Người đại diện doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định vội vàng quá tải: Trong xu thế này, một số doanh nghiệp hiện nay lại do một người quản lý cấp cao nhất nắm quyền quyết định; các chức danh quản lý, thậm chí cả thành viên Hội đồng quản trị hoặc thành viên Ban Giám đốc chỉ là hình thức mà không có thực quyền. Thoạt nghe điều đó chúng ta sẽ dễ lầm tưởng rằng người đại diện của doanh nghiệp có quyền chủ động tuyệt đối khi đưa ra quyết định của mình mà không bị chi phối bởi sự đồng thuận của bất kỳ nhân sự quản lý nào khác.
Tuy nhiên, trong một ngày người đại diện doanh nghiệp phải ký quá nhiều văn bản, quyết định dẫn đến sự quá tải và gần như họ chỉ kịp ký để bảo đảm tiến độ mà không thể có đủ thời gian cân nhắc kỹ nội dung văn bản, quyết định của mình đang ký. Mặt khác, nếu để người đại diện có thời gian cân nhắc kỹ nội dung giao dịch thì doanh nghiệp buộc phải chấp nhận trì hoãn các quyết định. Nhiều doanh nghiệp đã có phần “sáng tạo” khi đưa ra thông lệ chữ ký nháy trước khi trình người đại diện ký chính thức.
Mặc dù vậy, xét ở góc độ pháp lý thì không văn bản pháp luật nào quy định người ký nháy hay người trình ký phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật thay cho người đại diện doanh nghiệp về văn bản đã ký, có chăng đây chỉ là sự chịu trách nhiệm trước cấp trên trong nội bộ theo quy định riêng của Doanh nghiệp và phải phù hợp với pháp luật. Việc người đại diện Doanh nghiệp chỉ ký văn bản khi có chữ ký nháy của nhân sự cấp dưới mà coi nhẹ khâu xem xét kỹ nội dung rõ ràng là một sự chủ quan không nên có.
Người điều hành doanh nghiệp lạm dụng quyền lực áp đặt cấp dưới: Thực tế hiện nay quyền hành của giám đốc còn xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền.
Trái lại, nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc, thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song phương và quan hệ con người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc.
Chất lượng công việc giảm sút do nhân viên bị áp đặt ý chí: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.2. Thực trạng thứ hai: Xu thế phân quyền tối đa cho cấp dưới
Hiện nay, không ít doanh nghiệp có quan niệm phân quyền tối đa cho cấp dưới để giảm tải công việc quản lý và phát huy tính chủ động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Chi nhánh của doanh nghiệp được ký tất cả các
Doanh nghiệp tự xây dựng cho mình một bộ quy chế phân quyền rất chi tiết và trên thực tế phần lớn hệ thống phân quyền có thể được vận hành rất trơn tru. Tuy nhiên, theo đúng pháp luật Dân sự Việt Nam và
KẾT LUẬN
Tìm hiểu về Lý luận và thực tiễn của vấn đề phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp giúp nhà quản trị nâng cao nhận thức toàn diện , hiểu được nó là phương thức tiếp cận có hiệu quả nhất đối với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực phát triển chứ không phải đơn thuần là vấn đề “phân quyền hay chia quyền lợi hoặc tản quyền”. Bên cạnh đó, nó còn giúp nhà quản trị trú trọng đào tạo nguồn nhân lực dồi dào có kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, trang bị kiến thức những kiến thức và kỹ năng quản lý phù hợp với cấp độ và công việc quản lý mang tính chuyên nghiệp cao.
