BSC là gì? Phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong quản trị?

Rất nhiều công ty hiện nay có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoàn thiện hơn. Sự hiệu quả của BSC đã giúp nó nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam.

1. BSC là gì?

1.1. Định nghĩa về BSC:

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường được áp dụng cho mọi tổ chức. BSC là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược để đảm bảo các nỗ lực của công ty được liên kết với chiến lược và tầm nhìn tổng thể.

1.2 Ưu điểm khi sử dụng Balanced Scorecard trong quản trị:

BSC giải quyết hiệu quả những hạn chế của các chỉ số tài chính ngắn hạn và phản ánh kết quả trong quá khứ bằng cách bổ sung các chỉ số làm động lực phát triển kinh doanh trong tương lai. BSC chia tổ chức thành bốn lĩnh vực và thiết lập hệ thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích các mối quan hệ qua lại của chúng, bao gồm tài chính, học tập, tăng trưởng. Quy trình nội bộ của doanh nghiệp và khách hàng.

BSC là từ viết tắt của "Banlanced Scorecard". Và được dịch ra trong tiếng việt là "Thẻ cân bằng trong quản trị." 

2. Phương pháp thẻ điểm cân bằng trong quản trị: 

2.1 Khía cạnh học hỏi và tăng trưởng: 

Khía cạnh này xem xét lập trường của một công ty về đào tạo nhân viên và thực hành của nhân viên khi công nghệ phát triển. Theo dõi xu hướng của nhân viên và huấn luyện cũng như tư vấn cho nhân viên theo những cách giúp họ thích ứng với các công cụ mới nhất. Thúc đẩy sự đổi mới để tăng năng suất. Suy nghĩ sáng tạo hoặc kiểm tra khả năng thích ứng của nhân viên khi có những thay đổi đột ngột.

Có ba nguồn chính để học hỏi và phát triển: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Các mục tiêu về tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong Thẻ điểm cân bằng thường bộc lộ khoảng cách giữa năng lực của con người, hệ thống và quy trình của tổ chức và kết quả tổ chức cần thiết để đạt được đột phá về hiệu suất. Để thu hẹp khoảng cách này, các doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, củng cố hệ thống công nghệ thông tin và kết nối các quy trình và thủ tục của tổ chức. Mục tiêu là trọng tâm của quan điểm học tập và phát triển. Các thước đo về nguồn nhân lực là sự kết hợp của một số yếu tố như sự hài lòng , lòng trung thành, đào tạo và kỹ năng của nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể được đo lường bằng sự sẵn có của thông tin khách hàng chính xác về nhân viên và các quy trình nội bộ. Các quy trình của tổ chức có thể được xem xét theo mức độ mà chế độ đãi ngộ của nhân viên phù hợp với các yếu tố thành công.

2.2 Khía cạnh tài chính:

Tài chính trong Thẻ điểm cân bằng có lẽ là truyền thống nhất trong số bốn. Bạn sẽ cần phải xem xét, đo lường và giám sát các yêu cầu và kết quả tài chính như lợi tức đầu tư, tăng trưởng, chi phí cố định, khả năng sinh lời và hơn thế nữa. Báo cáo tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, công ty hoặc tổ chức. Mặc dù mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến nhất, các mục tiêu tài chính khác cũng có thể được sử dụng. Tùy thuộc vào giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ hoặc trạng thái của doanh nghiệp, một công ty có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau.

Ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh gồm :

Tăng trưởng: Liên quan đến giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm, thường đòi hỏi đầu tư nhiều hơn và dài hạn.

Duy trì: Liên quan đến giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn sẽ cần đầu tư và tái đầu tư, nhưng với tỷ suất lợi nhuận cao hơn và tập trung vào việc duy trì thị phần hiện tại.

Thu hoạch: Gắn liền với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này, các công ty chỉ đầu tư để duy trì công suất hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và phấn đấu đạt mục tiêu  thu hồi vốn nhanh từ các khoản đầu tư.

2.3. Quy trình nội bộ doanh nghiệp:

Khi nói đến các quy trình nội bộ, doanh nghiệp nên xác định các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để vượt trội, kiểm tra các lĩnh vực cần cải tiến bằng cách loại bỏ các điểm kém hiệu quả và xác định các bộ phận dễ xảy ra lỗi. giúp công ty mang lại giá trị cho khách hàng trong thị trường mục tiêu của họ Đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. Các chỉ số đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc đạt được các mục tiêu tài chính của công ty.

Bằng giải pháp xác nhận các mục đích thật sự định lượng năng lực tạo nên trị giá cho mọi người và nhà đầu tư, những cơ quan một mặt định lượng và khống chế các cách nội bộ hiện giờ bằng giải pháp sử dụng các thước đo giá trị và thời kỳ, thay vì phải xác nhận các trình tự định vị các phương pháp mới 100% mà tổ chức phải vượt bậc. Các cách này phải rất thiết thực để cam kết rằng doanh nghiệp hoàn tất kế hoạch của bản thân.

2.4. Khía cạnh khách hàng: 

Để đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong phân khúc thị trường mục tiêu, người ta xác định các mục tiêu như tăng mức độ hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, tăng khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu. Đây là những mục tiêu cốt lõi của quan điểm khách hàng. Các chỉ số này có thể được sử dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức, nhưng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu được sử dụng. Công ty muốn tập trung. Để thành công trên thị trường mục tiêu, công ty phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Do đó, các giá trị này cũng phải được đo.

Định lượng hiệu quả hoạt động của công ty trên phân khúc thị trường cột mốc, các chỉ tiêu như tăng cấp bậc ưng thuận của mọi người, hút khách hàng mới, tiền lãi từ người tiêu dùng, tỉ trọng khách hàng tiềm năng được ứng dụng. đây là những mục tiêu quan trọng của góc cạnh người tiêu dùng. Các chỉ tiêu này nên dùng cho đa số các loại tổ chức , tuy vậy chúng cần được căn chỉnh cho hợp với các hội nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty muốn chú trọng vào để có được hữu hiệu trên khu vực kinh doanh chỉ tiêu, công ty phải phân phối được những trị giá đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Thế nên, những trị giá này cũng nên định lượng.

3. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng:

Xác định Mục tiêu: Trước khi lập các kế hoạch chi tiết và thời gian biểu cho các dự định được thực hiện, nhóm BSC nên xem xét lại sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi mà tổ chức mong muốn. Các mục tiêu của tổ chức phải được thiết lập theo năm tiêu chí của mô hình SMART: Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Thực tế và Có thời hạn (thời gian cụ thể để thực hiện).

Xác định thước đo: Điều phân biệt BSC với các mô hình chiến lược khác là BSC phản ánh các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thông qua các thước đo cụ thể theo từng góc độ. Chỉ số đo lường hiệu suất KPI là các thước đo định lượng được sử dụng để đánh giá hoặc so sánh hiệu suất của các kết quả hoạt động so với mục tiêu của nó. Do đó, nó là một công cụ đo lường mà các tổ chức thường sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. trừu tượng và các mục tiêu và nội dung chiến lược chung trở nên rõ ràng và cụ thể hơn đối với từng bộ phận và từng cá nhân trong công việc hàng ngày của họ.

Tạo nên các chỉ tiêu thực hiện : thước đo BSC sẽ được cụ thể hóa bằng các tiêu chí, các tiêu chí sẽ được thể hiện kết quả làm việc của mỗi cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Việc tạo nên các chỉ tiêu nên căn cứ vào định hướng phát triển của đơn vị trong từng lúc. Khoảng thời gian tạo nên và quyết định các chỉ tiêu , nhóm tạo nên bsc rất quan trọng phải ghi nhận thông tin qua việc phân tích kết quả đã thực hiện trong quá khứ để thấy được những làn sóng trong tương lai.

Chưa kể, nhóm xây dựng cần lấy thông tin từ những nhân sự vì họ là các thành viên biết rõ nhất các chỉ tiêu nào hợp lệ để định lượng kết quả việc và vì đây chính là nhóm định hình nên trị giá cho cả tổ chức. Hơn nữa, thông tin từ phản hồi của khách và của các bên liên quan khác , từ chỉ số quân bình ngành , từ tổ chức có được kết quả tối ưu ngành ... Cũng rất giá trị để quyết định chọn chỉ tiêu thích đáng cho tổ chức của bản thân.

Tạo nên ý tưởng mới thi hành : tuy rằng các mục tiêu của có khả năng tạo nên đòn bẩy rất thiết thực xúc tiến việc thi hành của cả tổ chức , tuy nhiên để có được các mục đích, DN cần định hình nên những ý tưởng mới thực hành rõ ràng. để tránh đưa ra các phát minh không hợp, nhóm BSC cần rà soát tổng cộng các phát minh đã được thi hành trong tổ chức để nhận xét mức độ phù hợp của những phát minh đó với mục đích mới trong thời gian tới.

Cạnh đó, BSC cần ghi nhận thêm những phát hiện mới để thôi thúc việc thực hiện các chỉ tiêu mới, và tiếp thu những thông tin đã qua sử dụng tại những đơn vị khác tương đồng như tổ chức của bản thân để từ đó đưa ra quyết định sau cùng, những ý tưởng mới thỏa đáng không được bỏ đi mà cần được trình bày trên bản đồ kế hoạch theo các chỉ tiêu đã đề ra.

Cuối cùng BSC là một dụng cụ rất hiệu quả hỗ trợ những cơ quan tạo nên kế hoạch và quan sát nhận xét chi tiết quá trình thực hiện , năng lực nhân sự. Phương thức tạo nên kế hoạch bằng BSC sửa chữa hơn các giải pháp truyền thống cho toàn thể nhân sự về tình huống trong tương lai thời gian tới của tổ chức. Và tăng cường giá trị trải nghiệm công việc thực tiễn của họ nhằm biến cột mốc kế hoạch trở lên dễ hiểu , dễ nắm lấy để bộc lộ hết năng lực của con người. Nhờ đó BSC đang được các doanh nghiệp nước ta dùng cho trong việc quản lý của doanh nghiệp để nhận được hữu hiệu quản lý tốt hơn.